THE STRATEGY | El poder invisible del efecto Ringelmann.
Hi thinker,
En 1913, el ingeniero agrícola francés Maximilien Ringelmann realizó un experimento que parecía rutinario.
Reunió a varias personas para que tiraran de una cuerda, midiendo con precisión la fuerza ejercida.
Primero, cada uno tiraba solo. Luego, en grupos de dos, tres, ocho personas.
Ringelmann esperaba que la fuerza individual se mantuviera estable, o incluso aumentara gracias al efecto motivador del grupo.
Pero lo que encontró fue exactamente lo contrario: cuanto más grande era el grupo, menor era el esfuerzo que cada persona ponía.
En un equipo de ocho, cada miembro ejercía apenas la mitad de la fuerza que aplicaba estando solo.
No era que de pronto se volvieran más débiles.
Era que la responsabilidad se diluía. La atención se dispersaba. La mente inconsciente pensaba: “Otros tirarán lo suficiente. Yo puedo aflojar un poco.”
Este fenómeno pasaría a conocerse como efecto Ringelmann: el rendimiento individual disminuye a medida que aumenta el tamaño del grupo.
El espejismo de “más gente = más fuerza”
El experimento de Ringelmann no es una curiosidad de laboratorio. Es una ley silenciosa que se manifiesta en corporaciones, gobiernos, startups, ONGs y partidos políticos.
Cuántas veces un proyecto ilusionante se enfría justo cuando crece el equipo. Cuántas veces una idea brillante pierde filo al pasar por demasiadas manos.
La psicología lo explica con dos fuerzas combinadas:
Difusión de responsabilidad: cuantas más personas comparten una tarea, menos siente cada una que la responsabilidad es suya.
Pereza social: reducimos el esfuerzo porque intuimos que nuestra contribución es menos visible y más difícil de medir.
El resultado es perverso: más recursos no significan más rendimiento; a veces, significan más inercia.
Casos corporativos: cuando “más equipo” resta
Yahoo y la burocracia del talento: En los años 2000, Yahoo contrataba talento brillante, pero su estructura de equipos cada vez más grandes diluyó la responsabilidad. Mientras Google avanzaba con equipos pequeños y autónomos, Yahoo se atascaba en reuniones interminables y proyectos sin dueño. El resultado fue la erosión de su ventaja competitiva.
Microsoft antes de Satya Nadella: A principios de la década de 2010, Microsoft tenía miles de empleados en productos duplicados, equipos que se superponían y luchas internas por reconocimiento. El talento estaba, pero diluido por lo que los insiders llamaban “death by committee”. Nadella rompió con este ciclo reduciendo jerarquías y visibilizando la responsabilidad de cada equipo con métricas claras.
WeWork: En su etapa de crecimiento exponencial, Adam Neumann multiplicó los equipos sin una estructura clara de responsabilidad. El capital humano creció, pero la intensidad individual cayó. Muchos empleados reportaban sentirse “prescindibles” dentro de un ejército de jóvenes ejecutivos. El resultado: exceso de gasto, poca claridad y un colapso visible.
Casos políticos: el Ringelmann en acción
La Unión Europea y la gestión de crisis: En situaciones como la pandemia de COVID-19 o la invasión rusa a Ucrania, el tamaño del bloque mostró la paradoja del Ringelmann. La dilución de responsabilidades entre 27 países generaba lentitud y respuestas titubeantes. Finalmente, cuando se definieron roles claros (Bruselas negociando vacunas, Polonia gestionando refugios, Alemania garantizando energía), la eficacia aumentó.
El Congreso de Estados Unidos: Con más de 500 legisladores, la responsabilidad individual se diluye hasta el punto de que pocos se sienten realmente responsables del resultado colectivo. Por eso, el poder real se concentra en comités pequeños o en líderes de bancada que asignan responsabilidad directa. El “tirar todos de la cuerda” es, en la práctica, imposible sin designar dueños claros del esfuerzo.
Movimientos sociales en América Latina: Muchos comienzan con intensidad en grupos pequeños y definidos. Pero a medida que crecen y se masifican, pierden foco, liderazgo y dirección estratégica. Lo vimos en el estallido social chileno de 2019: cuando el movimiento pasó de grupos organizados a millones en la calle, la fuerza se diluyó. De la potencia inicial se pasó a la dispersión de demandas.
Sociología del poder: ¿por qué ocurre?
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